برداشت میوه دوراندیشی در آرامش پیش از طوفان

به گزارش روابط عمومی تجارت الکترونیک پارسیان(تاپ) به نقل از شماره سوم «دیده‌بان»، تاپ با تکیه بر برنامه‌ریزی‌های پیش‌دستانه و تغییر ریل در مدل کسب‌وکار، موفق شد در میان طوفان بحران‌ها و نوسانات اقتصادی سال ۱۴۰۴، پایداری شبکه کشوری خود را حفظ کرده و روند سودآوری‌اش را تضمین کند. این موفقیت حاصل استراتژی‌های کلیدی در مدیریت بحران و ارتقای امنیت زیرساخت‌ها در زمان صلح بوده است.

تفاوت میان سازمان‌های موج‌سوار و سازمان‌های موج‌شکن، در روزهای بحران مشخص می‌شود. «تاپ» در سالی که گذشت، با تجربه دو جنگ بزرگ و بحران‌های اقتصادی مداوم، نشان داد که امنیت زیرساخت و پایداری شبکه را نه در لحظه وقوع حادثه، بلکه در «آرامش پیش از طوفان» بنا کرده است. دستاورد بزرگ این شرکت، تداوم سودآوری و حفظ انگیزه تیم‌های فنی و عملیاتی در سخت‌ترین شرایط بود. در ادامه در گفت‌وگو با محمدحسین محمدی، معاون برنامه‌ریزی و بهبود سازمانی تجارت الکترونیک پارسیان، ابعاد این برنامه‌ریزی پیش‌دستانه، چالش‌های تأمین تجهیزات ارزی و ترجیح پایداری شبکه بر نوآوری‌های بی‌سرانجام را بررسی کرده‌ایم.

تجربه دو جنگ بزرگ و یک بحران اجتماعی در سال ۱۴۰۴ و ادامه‌دار بودن این روند در سال جدید، نشان می‌هد که توانایی شرکت در حفظ پایداری خدمات در شرایط بحرانی قابل توجه است. مضافا اینکه شرکت با همه این بحران‌ها توانسته روند سودآوری خودش را ادامه بده، تحلیل شما از این شرایط چیست؟

تحلیل پایداری و تداوم سودآوری شرکت در میان طوفان بحران‌های سال ۱۴۰۴ و استمرار آن در سال جدید، نیازمند نگاهی دقیق به چرایی این موفقیت است. حقیقت این است که آنچه در ماه‌های اخیر شاهد آن بودیم، نه صرفاً «مدیریت بحران در لحظه»، بلکه نتیجه‌ی ثمربخشی «برنامه‌ریزی‌های دوراندیشانه‌ای» بود که پیش‌تر توسط تیم‌های تخصصی و اجرایی شرکت صورت گرفته بود.

این موفقیت را می‌توان در دو محور کلیدی زیر خلاصه کرد:

- تغییر ریل در مدل کسب‌وکار: تمرکز بر «بانک‌های ارزش‌آفرین» در طرح تعامل با نمایندگان و بهبود قراردادهای بانکی، نه یک تصمیم واکنشی به جنگ، بلکه استراتژی دقیقی بود که از ابتدای سال گذشته توسط همکاران پایه‌گذاری و اجرا شد. این نگاه پیش‌دستانه به بازار باعث شد که شرکت پیش از بروز تنش‌های منطقه‌ای، در مسیر درآمدهای پایدار قرار گیرد و در شرایط بحران، از استحکام مالی لازم برخوردار باشد.

- تلاش برای ارتقای امنیت و پایداری شبکه: پایداری شبکه در شرایط بحرانی، مرهون سال‌ها تلاش و تمرکز همکاران تیم‌های فنی و زیرساخت است. متخصصان ما با پیگیری مجدانه و اجرای الزامات شاپرک، بخش بزرگی از فرآیندهای امنیتی و پایداری شبکه را از پیش محقق کرده بودند. در واقع، بسیاری از راهکارهایی که در روزهای سخت جنگ به کمک شبکه آمد، همان پروژه‌هایی بود که با ظرافت و دانش فنی همکاران ما در زمان صلح عملیاتی شده بود.

بی‌شک مدیریت بحران و تلاش‌های شبانه‌روزی و بی‌وقفه‌ی تمامی همکاران ما در ستاد و نمایندگان صف، به عنوان موتور محرک سازمان، تعیین‌کننده بوده است. این عزیزان با روحیه مسئولیت‌پذیری بالا، فرآیندهای طراحی‌شده را در میدان عمل به بهترین نحو پیاده کردند. با این حال، باید اذعان کرد که ما امروز در حال برداشت میوه‌ی دلسوزی، تخصص و دوراندیشی همکارانی هستیم که در سال گذشته، در آرامش پیش از طوفان، زیرساخت‌های این تاب‌آوری را بنا نهادند.

هرچند در ایام جنگ نیز این تلاش‌ها لحظه‌ای متوقف نشد و همکاران ما با همان تعهد و تمرکز مسیر را ادامه دادند، اما واقعیت این است که شبکه‌ای که در آن مقطع مدیریت می‌کردیم، به واسطه همان برنامه‌ریزی‌ها و اقدامات پیشین، از منظر امنیتی و پایداری در جایگاه مطلوب و قابل اتکایی قرار داشت.

شاید جنگ ۱۲ روزه خیلی قابل پیش‌بینی‌پذیری نبود اما بعد از آن وقوع چنین اتفاقاتی در ماه‌های بعدی و آنچه که در جنگ تحمیلی اخیر اتفاق افتاد قابل پیش‌بینی بود. در این بازه زمانی چه راهکارها و اقداماتی برای تاب‌آوری شرکت انجام شد که شبکه پرداخت تاپ در مقیاس کل کشور، قابل اتکا و پایدار برای کسب و کارها و پذیرنده‌ها بود؟

پایداری شبکه پرداخت تاپ در آن روزهای خاص، حاصل یک برنامه‌ریزی و پیش‌بینی قبلی بود. می‌دانستیم که با شرایط حساسی روبرو هستیم و باید برای مدیریت ناپایداری‌های احتمالی آماده می‌شدیم؛ برای همین کار را روی سه محور متمرکز کردیم:

۱. تقویت و عملیاتی‌سازی سایت پشتیبان:

تمرکز اصلی ما این بود که سایت پشتیبان را از حالت صرفاً «آماده‌باش» خارج کنیم و تا حد امکان به یک وضعیت عملیاتی برسانیم. تیم فنی با وجود تمام محدودیت‌های زیرساختی که داشتیم، تلاش کرد تا با تست‌های مداوم و بهینه‌سازی مسیرها، قابلیت اطمینان سایت دوم را بالاتر ببرد. البته که مسیر بی‌نقصی نبود، اما این تلاش‌ها باعث شد خیالمان از این بابت که سایت پشتیبان داریم راحت شود. حالا اطمینان داریم که می‌توانیم جلوی اختلالات گسترده را بگیریم و پایداری شبکه را تا حد قابل قبولی حفظ کنیم.

۲. آماده‌سازی «پلن جایگزین» یا Plan B:

در گام دوم، سراغ طراحی سناریوهای اضطراری برای شرایط بحرانی (مثل قطعی‌های احتمالی شبکه پرداخت) رفتیم. با بانک‌ها و شرکت‌های PSP هماهنگی‌هایی انجام دادیم تا در صورت بروز اختلالات فراگیر، مسیرهای جایگزین مشخص باشد. اعتراف می‌کنم که اجرای این هماهنگی‌ها چالش‌های خودش را داشت و گاهی با کندی‌هایی همراه بود، اما همین که پروتکل‌ها از قبل تعریف شده بود، کمک کرد که در بحران‌های واقعی، دچار سردرگمی نشویم و سرویس‌ها را با کمترین آسیب ممکن مدیریت کنیم.

۳. اجرای دستورالعمل مدیریت بحران و شیفت‌بندی:

محور سوم، اجرایی کردن همان طرح مدیریت بحرانی بود که از قبل روی کاغذ داشتیم. سیستم شیفت‌بندی ویژه‌ای گذاشتیم تا مدیران ارشد برای تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای در شرکت حضور داشته باشند. علاوه بر این، چک‌لیست‌های نظارتی برای نمایندگی‌ها طراحی کردیم تا وضعیت پذیرنده‌ها را لحظه‌به‌لحظه رصد کنیم. بی‌تعارف بگویم؛ این فرآیندها در شروع کار با سختی‌ها و مقاومت‌هایی همراه بود و عیب‌ونقص‌هایی هم داشت، اما در نهایت همین حضور میدانی بچه‌ها و پیگیری مداوم مشکلات نمایندگی‌ها بود که باعث شد شبکه پرداخت ما در آن روزهای سخت، روی پای خودش بایستد و خدماتش متوقف نشود.

در تدوین برنامه‌های بلندمدت شرکت برای سال ۱۴۰۵، چه تعادلی میان «سرمایه‌گذاری روی پروژه‌های نوآورانه و ریسک‌پذیر» و «حفظ پایداری هسته اصلی کسب‌وکار» برقرار کرده‌اید؟

در تدوین برنامه‌های سال ۱۴۰۵، جنگ اخیر نگاه ما را به اولویت‌ها کاملاً واقع‌بینانه کرد. درس بزرگ این بود که مسیر توسعه شرکت دقیقاً از ایستگاه «پایداری شبکه» می‌گذرد؛ چرا که در این بازار رقابتی، پذیرنده اگر پایداری نبیند، منتظر نوآوری‌های ما نمی‌ماند و بلافاصله به سراغ رقبا می‌رود. چالش‌های مشابهی که در بانک سپه شاهد بودیم، زنگ خطری بود که نشان داد اختلال در هسته اصلی می‌تواند چه ابعاد گسترده‌ای داشته باشد.

با این حال، واقعیت درآمدی ما این است که بخش اصلی جریان مالی به عملکرد هسته کسب‌وکار وابسته است. بنابراین، نگاه ما به موضوع «نوآوری در مقابل پایداری»، یک انتخاب صفر و یک نیست؛ بلکه یک «استراتژی هم‌افزا» با اولویت تثبیت هسته است. ما بر مبنای «حفظ بهبود هسته، سپس سرمایه‌گذاری برای رشد» پیش می‌رویم:

به طور کل در بخش هسته اصلی (بهره‌وری عملیاتی و بازاریابی)، در برنامه ۱۴۰۵، هسته اصلی کسب‌وکار را صرفاً در نگهداری وضعیت فعلی ندیده‌ایم. استراتژی ما در این بخش، تلفیقی از «توسعه بازاریابی هوشمند» و «کاهش هزینه‌های عملیاتی» است. برای این منظور، تمرکز ویژه‌ای بر «سیستمی کردن» فرآیندها داریم تا هزینه‌های سربار را به حداقل برسانیم. در همین راستا، استفاده حداکثری از ابزارهای BI (هوش تجاری) که در سند استراتژی به آن پرداخته‌ایم، محور اصلی ماست؛ تا بتوانیم با تحلیل دقیق رفتار پذیرندگان، کمپین‌های بازاریابی هدفمندتر و کم‌هزینه‌تری طراحی کنیم. در واقع، ما از داده‌های عملیاتی برای «بهینه‌سازی نرخ تبدیل» و «کاهش هزینه‌های جذب و نگهداری» استفاده می‌کنیم. هرچه عملیات ما با اتکا به سیستم‌های هوشمند، خودکارتر و شفاف‌تر شود، حاشیه سود هسته اصلی افزایش یافته و منابع لازم برای سرمایه‌گذاری‌های بعدی بدون فشار مالی ایجاد می‌شود.

در بخش پروژه‌های نوآورانه (توسعه کنترل‌شده) همما نوآوری را نه به‌عنوان یک مسیر جداگانه، بلکه به عنوان «مکمل هسته» تعریف کرده‌ایم. در سال ۱۴۰۵، پروژه‌های نوآورانه به شکلی طراحی شده‌اند که مستقیماً به ارتقای تجربه کاربر و تقویت پایداری هسته کمک کنند تا از ایجاد ریسک‌های غیرضروری جلوگیری شود. برای روشن‌تر شدن این رویکرد، به چند مثال عینی اشاره می‌کنم:

توسعه باشگاه مشتریان و اپلیکیشن پذیرنده: به‌جای ایجاد سرویس‌های جانبی پراکنده، تمرکز ما روی بازطراحی «اپلیکیشن پذیرنده» است. با تقویت این ابزار و پیاده‌سازی یک «باشگاه مشتریان» هدفمند، ما عملاً هزینه‌ی نگهداری پذیرنده (Churn Rate) را کاهش می‌دهیم. این نوآوری مستقیماً در خدمت هسته اصلی است؛ چون پذیرنده‌ای که تجربه کاربری بهتری داشته باشد و از خدمات باشگاه مشتریان ما بهره‌مند شود، وفادارتر شده و وابستگی‌اش به شبکه ما تثبیت می‌شود. یا در حوزه توسعه جریان‌های درآمدی جدید مبتنی بر BNPL (پرداخت اعتباری)، ما ورود به حوزه‌های نوین مانند BNPL را با همین منطق «مکمل بودن» شروع کرده‌ایم. در این مدل، ریسک‌پذیری ما کاملاً کنترل‌شده است؛ چرا که به‌جای ورود به بازارهای ناشناخته، از داده‌های تراکنشی هسته اصلی استفاده می‌کنیم تا به پذیرندگان فعلی خود، اعتبار تخصیص دهیم. این کار نه تنها یک خط درآمدی جدید (کارمزد اعتباری) برای شرکت ایجاد می‌کند، بلکه باعث می‌شود پذیرندگان بیشتری تراکنش‌های خود را روی شبکه ما متمرکز کنند، که این خود به پایداری بیشتر حجم تراکنش‌های هسته کمک می‌کند. به عبارت دیگر، در برنامه ۱۴۰۵، نوآوری‌های ما «ریسک عملیاتی» ایجاد نمی‌کنند، بلکه «ارزش رقابتی» می‌سازند. ما ترجیح می‌دهیم پروژه‌های ریسک‌پذیر را با سرعت منطقی و با «تضمین عدم تداخل در سرویس‌دهی جاری» پیش ببریم، به‌طوری که هر گام نوآورانه، یک سنگ بنا برای تقویت هسته‌ی سودآور فعلی باشد.

نوسانات اقتصادی و ارزی چقدر برنامه‌های توسعه‌ای شما را بخصوص در تامین سخت‌افزار و تجهیزات شبکه، تحت تاثیر قرار داده و چه راهبردهایی برای تاب‌آور کردن زنجیره تامین تجهیزات دارید؟

واقعیت این است که نوسانات شدید اقتصادی و جهش‌های غیرقابل‌تصور نرخ ارز، فشار بسیار سنگینی به برنامه‌های توسعه‌ای ما وارد کرده است و در سال پیش‌رو هم این فشار ادامه خواهد داشت. شرایط واقعاً دشوار است؛ چرا که بخش عمده‌ای از ملزومات حیاتی ما، از دستگاه‌های کارتخوان گرفته تا قطعات کلیدی زیرساخت شبکه، وارداتی خواهند بود و همچنان وابستگی ارزی بالایی خواهیم داشت. امیدواریم در ساختار و سطح کارمزدها بازنگری جدی صورت بگیرد تا امکان ادامه‌ی توسعه و نوسازی شبکه پرداخت، متناسب با واقعیت‌های اقتصادی سال‌های پیش‌رو، فراهم شود.

با این حال، در برابر این شرایط منفعل نخواهیم بود و دو راهبرد اصلی را برای عبور از این دوره دنبال خواهیم کرد:

۱. بهره‌وری حداکثری از دارایی‌های موجود با تکیه بر BI: در سال جدید، استراتژی ما تا حد زیادی بر «بهینه‌سازی شبکه موجود» متمرکز خواهد شد. با استفاده از ابزارهای هوش تجاری (BI)، برنامه‌ای برای «بازتوزیع هوشمند» دستگاه‌های کارتخوان اجرا خواهیم کرد. در عمل، با تحلیل دقیق تراکنش‌ها، دستگاه‌های کم‌بازده را از نقاط غیرضروری جمع‌آوری و به مراکز پرتقاضا و پربازده منتقل خواهیم کرد. این رویکرد کمک می‌کند بدون نیاز به خریدهای سنگین ارزی، بهره‌وری شبکه را تا حد ممکن حفظ کنیم و فشار ناشی از افزایش قیمت‌ها را مدیریت کنیم.

۲. تنوع‌بخشی در زنجیره تأمین: برای تاب‌آوری بیشتر، وابستگی خود را به تأمین‌کنندگان محدود بیش از پیش کاهش خواهیم داد و از وضعیت «تک‌منبعی» فاصله خواهیم گرفت تا بتوانیم در شرایط سخت بازار، دسترسی مطمئن‌تری به قطعات و تجهیزات داشته باشیم.

در نهایت، باید تأکید کنم که این اقدامات مدیریتی و هوشمندسازی، در سال پیش ‌رو هم بیشتر نقش «مسکن هوشمند» را خواهند داشت. تداوم این مسیر و حفظ کیفیت خدمات در مقیاس ملی، مستلزم اصلاح بنیادین است. با توجه به اینکه بخش عمده‌ای از هزینه‌های زیرساختی و تجهیزاتی ما به‌صورت ارزی خواهد بود، امیدواریم مراجع تصمیم‌گیرنده هرچه زودتر در «نرخ کارمزدها» بازنگری کنند. تا زمانی که شکاف بزرگ میان هزینه‌های ارزی و درآمدهای ریالی پر نشود، ریسک کند شدن یا توقف نوسازی شبکه، همچنان به‌عنوان یک چالش جدی برای کل صنعت پرداخت باقی خواهد ماند.

از منظر برنامه‌ریزی، چه نکاتی را در خصوص منابع مالی و انسانی را باید در نظر گرفت که در زمان بحران‌های ناگهانی، فرآیندهای حیاتی شرکت متوقف نشود؟

از منظر برنامه‌ریزی، مهم‌ترین نکته این است که ما نخواهیم در لحظه بحران «چرخ را دوباره اختراع کنیم». دستورالعمل‌ها و استانداردهای معتبر در حوزه مدیریت بحران و تداوم کسب‌وکار وجود دارد؛ آنچه برای ما حیاتی است، این است که این دستورالعمل‌ها را متناسب با ساختار شرکت بومی‌سازی و در سازمان نهادینه کنیم. نقش‌های کلیدی باید از قبل شناسایی و تعریف شوند، مسیرهای تصمیم‌گیری و زنجیره ارتباطات در سناریوهای مختلف (قطع ارتباط، اختلال زیرساخت، بحران انسانی و…) روشن باشد و برای هر نقش، جانشین‌های مشخص و آموزش‌دیده وجود داشته باشد تا توقف یا غیبت یک نفر، منجر به توقف فرآیند حیاتی نشود.

این ساختار زمانی واقعی و قابل اتکا می‌شود که فقط روی کاغذ نماند. باید این پروتکل‌ها و سناریوها را هر چند وقت یک‌بار با استفاده از ابزارهایی مثل رزمایش، مانور و ممیزی‌های دوره‌ای تمرین و راستی‌آزمایی کنیم؛ به‌عبارت دیگر، در شرایط عادی، اجرای شبیه‌سازی‌شده‌ی بحران را تمرین کنیم تا هم نقاط ضعف دستورالعمل‌ها مشخص شود، هم تیم‌ها در فضای کم‌ریسک، رفتار درست را ملکه ذهن خود کنند. به این ترتیب، در لحظه بحران، سازمان به‌جای اتکا به واکنش‌های هیجانی و فردی، بر پایه نقش‌های مشخص، مسیرهای ارتباطی تعریف‌شده و پروتکل‌های از پیش‌تمرین‌شده عمل می‌کند و فرآیندهای حیاتی متوقف نمی‌شوند. البته که تا حد زیادی این اتفاق افتاده است و تقریبا همه متولیان انجام فعالیت‌های حیاتی شرکت از نقش کلیدی خود و ضرورت آن آگاهی دارند.

در مورد تاب آوری منابع انسانی در روزهایی که فشار روانی جنگ و بحران‌های اجتماعی بر کارکنان و تیم فنی سایه انداخته، شرکت چگونه توانسته «پایداری عملکردی» تیم‌های عملیاتی را حفظ کند؟

در شرایطی که جنگ، تورم و جهش‌های ارزی هزینه‌های عملیاتی را بالا برده و بسیاری از کسب‌وکارها را به سمت تعدیل نیرو و کاهش مزایای کارکنان سوق داده است، ما در «تاپ» تلاش کردیم مسیر دیگری را دنبال کنیم. با وجود فشارهای جدی بر صنعت PSP و عدم اصلاح نظام کارمزدی، اولویت ما این بود که تا حد امکان ثبات شغلی همکاران حفظ شود و نااطمینانی‌های بیرونی مستقیماً به ذهن و فضای کاری تیم‌ها منتقل نشود. از طریق مدیریت دقیق هزینه‌ها و بازنگری در اولویت‌ها، سعی کردیم این پیام را به همکاران بدهیم که تصمیم ما بر حفظ امنیت شغلی است و نگرانی درباره تعدیل گسترده نیرو در دستور کار شرکت نیست تا تمرکز تیم‌ها بر انجام کار و پایداری سرویس‌ها بماند، نه بر نگرانی از آینده شغلی.

این رویکرد فقط در سطح حرف نماند؛ مزایای متداول مانند کارانه‌ها و برخی مشوق‌ها که معمولاً در چنین شرایطی در بسیاری از شرکت‌ها حذف یا کاهش می‌شود، در «تاپ» حفظ شد و حتی در بعضی حوزه‌ها افزایش هم پیدا کرد تا فشار تورم تا حدی جبران شود. در کنار این حمایت‌ها، «نظام جامع ارتقا» تدوین و ساختار «مالکان فرآیندها» تعریف شد تا مسیر رشد شغلی و مسئولیت‌پذیری شفاف‌تر شود و حس پیشرفت و اثرگذاری در تیم‌ها تقویت شود. مجموعه این اقدامات کمک کرد که در عین فشارهای بیرونی، انگیزه و تمرکز تیم‌های عملیاتی و فنی حفظ شود و کیفیت کار روزمره، حتی در روزهای سخت، دچار افت جدی نشود.

در پایان باید گفت که تمام این ساختارها، دستورالعمل‌ها و تصمیمات مدیریتی، تنها زمانی معنا پیدا می‌کنند که نیروی انسانی متعهد در کنار آن‌ها باشد. حقیقت این است که در تمام روزهای سخت اخیر، آنچه «تاپ» را روی پا نگه داشت و چرخ‌های شبکه را با وجود همه فشارها چرخاند، دانش و دلسوزی همکاران عزیز بود. این همدلی و حس تعلق سازمانی که تک‌تک شما نسبت به مجموعه دارید، همان موتور محرکی است که کارها را پیش می‌برد و از هر زیرساخت فنی، حیاتی‌تر است. از همه عزیزان که با تلاش و تعهدتان ثابت کردند در شرایط بحرانی هم می‌توان کیفیت را حفظ کرد، صمیمانه سپاسگزارم.