دکتر خداکرمی، از فراز و نشیب‌های دوران کاری خود می‌گوید
سال ۱۴۰۱ برای مجموعه‌های کوچک و بزرگ بسیاری، یک سال سخت و پرچالش بود و بسیاری از کسب‌وکارها، کارهای توسعه‌ای خود را متوقف کردند و به رویکرد حفظ وضعیت فعلی روی آوردند تا شرایط کمی ثبات پیدا کند. اما در همین سال سخت و پرتلاطم، برخی شرکت‌ها نیز سعی کردند رویکرد متفاوتی داشته باشند و از فرصت ایجادشده برای افزایش فاصله‌شان با دیگران استفاده کنند و هرچه قوی‌تر به راه‌شان ادامه دهند. یکی از مجموعه‌های بزرگی که در سال ۱۴۰۱ و درست زمانی که بسیاری پایشان را روی ترمز گذاشته بودند، پایش را روی گاز گذاشت، هلدینگ داده‌پردازی پارسیان بود. در سال ١۴٠١ که بسیاری از استارتاپ‌ها با مشکلات جدی مواجه بودند و مسائل زیرساختی مثل قطعی‌های اینترنت چالش‌هایی جدی برای بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ حوزه آی‌تی ایجاد کرده بود، هلدینگ داده‌پردازی پارسیان ۶۰۰ میلیارد تومان در اکوسیستم نوآوری کشور سرمایه‌گذاری مستقیم انجام داد و به گفته عضو هیئت‌مدیره آن، به‌دنبال این هستند که در سال ۱۴۰۲ حدود هزار میلیارد تومان دیگر نیز در این اکوسیستم سرمایه‌گذاری کنند. تمامی این اتفاقات باعث شد به سراغ مغز متفکر پشت این جریان فکری و حامی اکوسیستم نوآوری کشور برویم و با او و نوع نگاهی که به مسائل دارد، بیشتر آشنا شویم؛ کسی که معتقد است بزرگ‌ترین چالش فعلی کشور در حوزه کسبوکار، تأمین مالی در فضای بی‌ثباتی است؛ فردی که تجربه فراوانی در سمت‌های مدیریتی مختلف کشور داشته و با حوزه‌های سرمایه‌گذاری و بازار سرمایه به‌طور عمیقی آشنایی دارد؛ علیرضا خداکرمی. به گفته علیرضا خداکرمی، رئیس هیئت‌مدیره تجارت الکترونیک پارسیان و عضو هیئت‌مدیره هلدینگ داده‌پردازی پارسیان، بحران‌ها همان‌قدر که تهدید اساسی به‌شمار می‌روند، فرصتی برای ظهور بازیگرانی با نگاه متفاوت را فراهم می‌آورند و برنامه سال ۱۴۰۲ این هلدینگ این است که با عبور از بحران‌ها، یک بازیگر کلیدی و اثرگذار در حوزه‌های نوآورانه و فناوری‌های مالی و صنعت بانکی باشند. در ادامه گزارشی از گفت‌وگوی عصر تراکنش را با علیرضا خداکرمی می‌خوانید.
کودکی و نوجوانی
علیرضا خداکرمی متولد خرداد 1350 در تهران است؛ چهارساله بود که خانواده‌اش به سمت ورامین کوچ کردند و او دوران کودکی تا جوانی را در ورامین گذراند. آنچه از دوره قبل از دانشگاه برایش پررنگ است، برخی روش‌های کاربردی تربیتی سنتی، اما حکیمانه است که هم از لحاظ تعداد و هم از لحاظ عمق و کیفیت فراوانی بسیاری داشته و امروز دلایل و نقش آنها بهتر و بیشتر قابل درک است: «به‌عنوان مثال در دوران پرشور جوانی که اوقات فراغت با فوتبال گل‌کوچک و باشگاه‌های کنگ‌فو و رزم‌آوران پر می‌شد و آخر شب هم با مطالعه کتب غیردرسی و اغلب جنایی می‌گذشت، پدرم از یک روش تربیتی برای مهار بیش‌فعالی و ایجاد توان خودکنترلی، استفاده کرد و وظیفه بردن یکی از اقوام کهنسال به سفری دوهفته‌ای را بر عهده‌ام گذاشت و از این طریق صبوری را به شیوه‌ای عملی به من آموخت. امروز بسیاری از سازمان‌های دولتی و رگولاتورها شبیه فرد کهنسالی می‌مانند که در بهترین حالت در برخی جنبه‌ها، پختگی و وجاهت خوبی دارند، اما تحرک و چابکی کافی را ندارند و نمی‌توانند با سرعت مناسب و همپای بازار و فعالان نوظهور آن حرکت کنند و شرکت‌های خصوصی و استارتاپی مثل جوانان پرشوری هستند که باید گاهی رگولاتور را روی دوش بگیرند و گاهی سرعت خود را همپای او کم کنند تا بتوانند با یکدیگر مسیرهای توسعه را بپیمایند.»
حسابداری دانشگاه نفت
خداکرمی در سال 1368 با رتبه سه‌رقمی کنکور به دانشگاه نفت رفت و در سال 1373 از رشته حسابداری فارغ‌‌التحصیل شد. در آن زمان، علایق در انتخاب رشته چندان دخیل نبود. اسم شرکت نفت و فامیل‌هایی که در شرکت نفت کار می‌کردند، او را تشویق کردند تا به دانشگاه نفت برود و وجود بورسیه و تمایل شخصی به اینکه کمی از لحاظ مالی مستقل شود، او را به سمت پذیرش بورسیه دانشگاه نفت کشاند تا رشته حسابداری را در تهران و با امکانات مناسب دانشگاه نفت بخواند: «به‌مرور به این رشته بسیار علاقه‌مند شدم. بعضی از مشاغل مثل حوزه درمان مردم را در شرایطی می‌بینند که دچار ملال شده‌اند؛ ولی فعالیت در مشاغلی که مردم را در زمان شادی می‌بینند، لذت‌بخش‌تر است.»
خداکرمی می‌گوید هر کسی به دانشگاه نفت وارد می‌شد، طی هفت ماه اول هیچ درسی به‌جز زبان انگلیسی نمی‌خواند؛ چراکه تمام کتاب‌های دروس تخصصی این دانشگاه انگلیسی بود و از آمریکا می‌آمد: «کتاب‌های روز که همان موقع در دانشگاه‌های آمریکا درس داده می‌شد، در دانشگاه نفت نیز تدریس می‌شد و امتحان‌ها به زبان انگلیسی بود، پس یک دوره 8 یا 9ماهه را فقط در مرکز زبان شرکت نفت می‌گذراندیم و سپس دروس دانشگاه آغاز می‌شد؛ بنابراین از سال 1368 تا مهر 1369 زبان خواندیم و با یک ترم تأخیر از سایر دانشگاه‌ها شروع به تحصیل کردیم.»
نکته جالب توجه دیگر درباره دانشگاه نفت که خداکرمی به آن اشاره می‌کند، این است که تمام دانشجویان بین 16 تا 24 ماه کارورزی می‌کردند. بنابراین دانشجویان باید صبح‌ها سر کار می‌بودند و بعدازظهر را در کلاس‌های دانشگاه شرکت می‌کردند. کارورزی خداکرمی نیز در امور کالای مازاد واحد خدمات بازرگانی نفت (شرکت کالای نفت)، یعنی جایی که کل مزایده‌های شرکت نفت را برگزار می‌کرد، انجام شد. به‌دلیل کار کردن همزمان با درس‌خواندن، وقتی از محیط دانشگاه بیرون می‌آمدیم، تجربه کاری خوبی نیز داشتیم.»
دوران خدمت سربازی
خداکرمی در زمان دانشجویی به‌صورت پاره‌وقت و بعد از فارغ‌التحصیلی، مدتی به‌صورت تمام‌وقت در مؤسسات حسابرسی کار می‌کند و سپس به سربازی می‌رود. او در این خصوص می‌گوید: «در اسفند 1373 به سربازی رفتم و پس از چند ماه دوره آموزشی، از اردیبهشت 1374 تا پایان 1375 در مؤسسه بعثت که یکی از مجموعه شرکت‌های جهاد خودکفایی سپاه بود، به‌عنوان افسر وظیفه با سمت رئیس حسابداری و سپس مدیر مالی مشغول شدم و آنچه را در کالای مازاد نفت و حسابرسی آموخته بودم، در اصلاح سیستم‌ها و فرایندهای مؤسسه بعثت اجرا کردم. این مؤسسه، امکانات قابل توجهی داشت و در حوزه‌های مختلف فعالیت وسیعی داشت. طی همین دوران یعنی اواسط سال 1374 ازدواج کردم و قبل از پایان خدمت سربازی در اواخر سال 1375 خداوند اولین فرزند را به ما اعطا کرد. طی دوران خدمت به‌صورت پاره‌وقت و بعد از خاتمه خدمت سربازی به‌صورت تمام‌وقت مجدداً در مؤسسات حسابرسی و خدمات مالی کار می‌کردم.»
از حسابداری تا طراحی سیستم
پس از هفت سال تجربه کار و کارورزی در حسابداری و حسابرسی، خداکرمی به حوزه طراحی سیستم وارد می‌شود: «طراحی سیستم را ابتدا با طراحی سیستم‌های مالی و اداری و به‌طور خاص محاسبه بهای تمام‌شده شروع کردم و سیستم بهای تمام‌شده شرکت آذرآب را در شرکت خبرگان سیستم در سال 1376 طراحی کردم. شاید بتوان گفت اولین سیستم ABC یا Activity Based Costing در ایران را شرکت آذرآب تأسیس کرد که طراحی مفهومی و تفصیلی آن را انجام دادم. سپس به شرکت نظم ایران رفتم و در آنجا هم سرپرست طراحی سیستم‌های مالی و بازرگانی و اداری بودم و عمدتاً در پروژه طراحی زیرسیستم‌های مربوطه برای شرکت نیرو محرکه همکاری داشتم.»
در همین زمان وزارت نفت نیز پیگیر انجام تعهدات بورسیه‌ها بود و برای دانشجویانی که هنوز برای ایفای تعهد به وزارت نفت مراجعه نکرده بودند، اظهارنامه می‌فرستاد و همین موضوع باعث شد خداکرمی از اواخر 1376 تا اوایل 1378 طی حدود یک سال‌ونیم در وزارت نفت به‌عنوان حسابدار ارشد در پتروشیمی بندر امام مشغول شود و طی این مدت یک سیستم حسابداری فروش را طراحی کند. سپس با اخذ مرخصی بدون حقوق به وزارت جهاد رفت و یکی از معاونان مدیرکل امور مجامع شد و حدود دو سال در مجامع شرکت‌هایی که وزارت جهاد در آنها عضویت داشت، شرکت می‌کرد.
در سال 1377 همزمان با همکاری در پتروشیمی بندر امام، قبولی در رشته حسابداری دانشگاه تهران با رتبه چهار مسیر برگشت به دانشگاه را برای خداکرمی هموار می‌سازد: «تحصیلات من به شکل پیوسته نبود؛ ابتدا مدتی درس خواندم، سپس مدتی کار کردم، بعد به خدمت رفتم، دوران خدمت هم از جنس کاری و حرفه‌ای بود و مدیر مالی بودم؛ بعدازظهرها هم در شرکت‌های مختلف کار می‌کردم. بعداً دوباره به دانشگاه رفتم و پایان‌نامه خود را در سال 1380 دفاع کردم. در سال 1379 رتبه اول دروس تخصصی در آزمون دکتری دانشگاه علامه را کسب کردم. در همین زمان به‌عنوان «خدمه ثابت هتل» از شهریور تا انتهای مهر به مدت دو ماه به مکه رفتم و قبولی خود را در زمان برگشت فهمیدم، ولی زمان ثبت‌نام گذشته بود و فرصت از دستم رفت. آن موقع، آزمون را هر سال نمی‌گرفتند و یک سال در میان بود؛ یک سال دانشگاه علامه آزمون برگزار می‌کرد و یک سال دانشگاه تهران. بعداً از درس فاصله گرفتم و مشغول کار شدم. چند بار دیگر هم امتحان دادم؛ یک بار رتبه هشتم و یک بار رتبه پنجم شدم، ولی هر بار به دلایلی میسر نمی‌شد و در آن مقطع تصمیم گرفتم که از خیر دکتری بگذرم.»
گروه جهاد تحقیقات و بهره‌برداری تجاری از علوم نظامی
سال 1380 خداکرمی معاون مالی اداری جهاد تحقیقات می‌شود. او این مجموعه را بسیار حرفه‌ای و بزرگ تعریف می‌کند: «این مجموعه در آن مقطع زیرمجموعه وزارت جهاد بود که قرار بود به‌زودی به وزارت نفت منتقل شود، ولی معاونان و مدیران وزارت جهاد چند روز اعتصاب و اعتراض کردند و اجازه ندادند جهاد تحقیقات به وزارت نفت برود؛ بدین ترتیب او همچنان به‌عنوان معاون مالی اداری جهاد تحقیقات در وزارت جهاد باقی می‌ماند و فعالیت می‌کند. در سال 1380 یک سیستم گزارشگری مالی تحت وب برای جهاد تحقیقات طراحی کردیم. آن زمان امکاناتی را در جهاد به وجود آوردیم که حتی امروز هم بسیاری از سیستم‌های مالی فاقد آن هستند. این سیستم هنوز هم مورد استفاده است و طرز کار ساده را با امکانات پیشرفته تحلیلگری مالی همراه کرده است.»
علیرضا خداکرمی در سال 1384 از مجموعه جهاد بیرون می‌آید؛ مجموعه‌ای که به عقیده او یک مجموعه بی‌نظیر بود و یکی از نقاط عطف زندگی‌اش به حساب می‌آید: «در جهاد تحقیقات با بزرگ‌ترین دانشمندان ایران که ضمن جایگاه علمی، افرادی بسیار مخلص و پاک بودند، مجالست داشتم؛ نخبگانی که نمونه‌شان به‌ندرت یافت می‌شود. جهاد تحقیقات مثل یک دانشگاه بزرگ که دانشکده‌های مختلف دارد، دارای بخش‌ها و واحدهای مختلف؛ از جمله شیمی، مکانیک طراحی و ساخت، الکترونیک و مخابرات، متالوژی و... بود. این مجموعه از دل مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهاد بیرون آمد. مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهاد، هم در زمان جنگ و هم بعد از آن در پیشبرد امور کشور تأثیر قابل توجهی داشت و در مرکز تحقیقات جهاد کارهای بزرگی انجام می‌شد. برای مثال ساخت عمده تجهیزات کارخانجات نیشکر، خوراک دام، ام‌دی‌اف و... برای شرکت توسعه نیشکر و صنایع جانبی توسط گروه جهاد تحقیقات انجام شد. همچنین، یکی از شرکت‌های گروه یکسری پره توربین تولید می‌کرد که بهای تمام‌شده آن کمتر از 10 دلار بود، اما متوسط قیمت فروش آنها حدود 1500 دلار بود. یا برای مثال تعاونی اعتباری داشتیم که به همکاران وام می‌داد، بنابراین تصمیم گرفتیم شرکت‌ها و پروژه‌های سودآور را به تعاونی اعتبار ببریم تا پرسنل سهام‌دار شوند. گروه هم سهم یک ممتاز داشته باشد تا بتواند مدیریت را تعیین کند. این مدل امروز به نام ESOP انجام می‌شود. در هر پروژه، 20 درصد از سهم را برای مدیر پروژه و تیم اجرایی می‌گذاشتیم؛ 30 درصد برای همکاران مستقیم و 50 درصد باقی‌مانده از طریق تعاونی اعتبار برای تمام همکاران در گروه و شرکت‌های مختلف بود. طی مدت حدود سه سال بیش از 60 شرکت به تعاونی اعتبار منتقل شد. تمام پروژه‌ها توسط گروه رصد می‌شد و کار تأمین مالی آنها را در معاونت مالی مؤسسه انجام می‌دادیم. پشتیبانی فنی بر عهده معاونت فنی بود. هر کدام از مدیران پشتیبان مؤسسه، تمام پروژه‌ها را نیز پشتیبانی می‌کردند. یکسری جلسات منظم فنی، پشتیبانی و اجرایی برگزار می‌کردیم تا مشکلات هر پروژه را به شخص مرتبط ارجاع دهیم یا کارگروهی برایش می‌ساختیم تا مسائل رفع شود.»
به گفته خداکرمی، تعاونی اعتبار از ابتدا با هدف وام‌دهی به همکاران شکل گرفته بود، اما به‌مرور شرایط به گونه‌ای شد که همکاران از سایر بانک‌ها وام می‌گرفتند تا سهام تعاونی اعتبار را بخرند، حتی وامی را نیز که از تعاونی می‌گرفتند، در جایی خرج نمی‌کردند و دوباره سهام همین تعاونی را می‌خریدند. قیمت سهام تعاونی که در سال 1381 یکصد تومان بود، در سال 1384 به 9000 تومان رسید: «در جهاد تحقیقات وجود دانشمندان فرهیخته و بزرگ و زیرساخت‌های ممتاز و اجرای پروژه‌های خاص، فرصتی برای انجام کارهای نو فراهم می‌آورد؛ به‌عنوان مثال در گروه، علاوه بر اجرای پروژه‌های طراحی مهندسی در حوزه اکتشاف نفت که با مشارکت شرکت‌های انگلیسی و فرانسوی انجام می‌شد، کار پیگ‌رانی در لوله‌های نفت را هم انجام می‌دادیم؛ یعنی پیگ را داخل لوله نفت می‌انداختیم و نقاطی را که لوله نفت دچار خوردگی یا مشکل بود، تشخیص می‌داد تا آن قسمت از لوله را عوض کنیم. اغلب کارهای گروه را کمتر جایی در ایران می‌توانست انجام دهد و برخی از کارها هم، در زمان خودش لبه فناوری محسوب می‌شد.»
خداکرمی توضیح می‌دهد که همیشه لبه فناوری را باید در حوزه‌های نظامی جست‌وجو کرد. مثلاً با استفاده از فناوری سونار ناوهای جنگی می‌توانند به‌راحتی بفهمند در هر نقطه چه نوع مینی کار گذاشته شده است. فناوری سونار، بعد از جنگ در حوزه صیادی می‌توانست به کار گرفته شود. گروه جهاد تحقیقات در این زمینه با شیلات همکاری کرد. در واقع به جای اینکه دیتابیس اطلاعات مین‌ها را به سیستم بدهند، دیتابیس اطلاعات ماهی را داد و در هر لحظه کشتی‌های صیادی می‌توانستند حضور توده‌های ماهی و حتی تعداد و نوع آنها را تشخیص و صید هدفمند انجام دهند: «به بیان دیگر بسیاری از علوم نظامی در حوزه‌های تجاری به کار گرفته شد و علوم نظامی را به سمت کاربرد در زندگی روزمره کشاند. این سال‌ها برای من با درس‌های بزرگی همراه بود و نقطه‌عطف بزرگی در زندگی من به‌شمار می‌آمد. در اینجا یاد گرفتم که چطور می‌شود از داشته‌ها بهترین برداشت‌ها را کرد. در دنیا نیز بسیاری از ابداعات و ابتکارات مهم از حوزه نظامی نشئت گرفته‌اند. مضافاً اینکه در جهاد تحقیقات با فرهنگ، سبک زندگی و معارف ناب اسلامی نیز آشنا شدم. دانشگاه نفت و مرکز تحقیقات جهاد، دو نقطه‌عطف مهم در زندگی‌ام به‌شمار می‌روند.»
از معاون سرمایه‌گذاری مدبر تا عضو هیئت‌مدیره آن
سال 1384 خداکرمی از مجموعه جهاد تحقیقات به مجموعه سرمایه‌گذاری مدبر می‌رود. آن زمان ستاد اجرایی فرمان حضرت امام(ره) سه هلدینگ سرمایه‌گذاری داشت؛ سرمایه‌گذاری مدبر که در بازار اولیه فعالیت می‌کرد، سرمایه‌گذاری تدبیر که در بازار ثانویه فعال بود و هلدینگ امید که در حوزه ساختمانی فعالیت داشت: «من به سرمایه‌گذاری مدبر رفتم و معاون سرمایه‌گذاری شدم، سپس با حفظ سمت، معاون مالی-اداری نیز بودم و بعد هم عضو هیئت‌مدیره مدبر شدم. در آنجا فعالیت در بازار سرمایه را بیش از پیش تجربه کردم. طی مدتی که در مدبر بودم، به‌عنوان عضو غیرموظف هیئت‌مدیره در مجموعه‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه شامل بورسی و غیربورسی مانند سرمایه‌گذاری بوعلی که یک شرکت بورسی بود و شرکت‌های متعدد در حوزه‌های تولیدی، پیمانکاری، خدماتی و... در صنایع پتروشیمی، غذایی، ساختمانی، توریسم و... همکاری داشتم.»
او به‌عنوان معاون سرمایه‌گذاری شرکت مدبر، هم وظیفه سرمایه‌گذاری در بازار اولیه را بر عهده داشت و هم بازار ثانویه: «مسائل بازار ثانویه را عمدتاً شرکت تدبیر دنبال می‌کرد، ولی در پورتفوی مدبر هم قدری سهام بورسی داشتیم؛ گرچه عمده کارمان در بازار اولیه بود. ما به پروژه‌های پتروشیمی و ساختمانی زیادی وارد شدیم و 14 شرکت مشمول تلفیق هم داشتیم.»
خداکرمی معتقد است مسیر رشد و سطح و جایگاه سازمانی متفاوتی را در دوره‌های مختلف طی کرده است: «من زمانی که در شرکت‌های زیرمجموعه وزارت نفت فعالیت می‌کردم، در جایگاه کارشناس ارشد بودم، در مؤسسات حسابرسی مسیر کمک‌حسابرسی تا سرپرست کار حسابرسی را طی کردم. در گروه جهاد تحقیقات سمت معاون مدیرعامل گروه را داشتم و در شرکت سرمایه‌گذاری مدبر در شرکت‌های مختلف و متعدد رئیس یا عضو هیئت‌مدیره شدم و این روال در دوره‌های بعد هم اتفاق افتاد.»
مدیرعاملی دیدگاهان
خداکرمی در سال 1388 مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیره دیدگاهان شد که در ساختار جدید ستاد اجرایی فرمان امام(ره) یکی از چهار شرکت اصلی و بلافصل ستاد بود. دیدگاهان جاوید که عمدتاً کار ارزش‌گذاری و بازاریابی می‌کرد، ضمن تجمیع تمام امکانات نظارتی در خود، پوسته‌ای شد که معاونت امور شرکت‌های ستاد اجرایی را نیز در خود جای داد. معاونت امور شرکت‌ها در ستاد اجرایی به علاوه یکسری مجموعه‌های کارشناسی که کار ارزیابی انجام می‌دادند، در کنار بخش اجرای احکام امور شرکتی ستاد اجرایی، با هم یک مجموعه به نام دیدگاهان جاوید را در اصلاح ساختار ستاد، به وجود آوردند که بعداً به گروه بصیر تغییر نام یافت.
مدیرعاملی خداکرمی در شرکت دیدگاهان جاوید از اردیبهشت 1388 تا اردیبهشت 1392 ادامه پیدا می‌کند: «چهار سال مدیرعامل بودم و با حفظ سمت در مقاطعی برخی سمت‌های نظارتی را نیز برعهده داشتم؛ ضمناً کماکان به‌عنوان عضو غیرموظف هیئت‌مدیره در سرمایه‌گذاری مدبر، سرمایه‌گذاری بوعلی و سرمایه‌گذاری آذرین و برخی شرکت‌های زیرمجموعه مدبر فعالیت می‌کردم. همچنین یک نهاد مالی تحت نظارت بورس را به نام شرکت مشاوره سرمایه‌گذاری دیدگاهان نوین تأسیس کردم و به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره، مؤسس آنجا شدم. در نهایت سال 1392، شرکت دیدگاهان را به گروه بصیر تبدیل کردیم و از گروه بصیر جدا شدم.»
در زمان همکاری خداکرمی با شرکت دیدگاهان کتاب 200 سال تحقیقات حسابداری توسط او تکمیل می‌شود: «هنگامی که در دیدگاهان بودم، به این نتیجه رسیدم که مدت زیادی از تحصیل دور مانده‌ام. دوستانی از مؤسسه آموزش عالی بهار به من پیشنهاد گذراندن دوره DBA را دادند که با همکاری دانشگاه لوله‌آ سوئد برگزار می‌کردند. مدتی به آنجا رفتم و یک Post-MBA از بهار گرفتم. آقای دکتر ثقفی که او را به‌عنوان پدر حسابداری نوین ایران می‌شناسند و مدتی رئیس دانشکده حسابداری دانشگاه نفت و مدتی هم رئیس دانشکده حسابداری مدیریت دانشگاه علامه بود، با توجه به شناخت و حضور چندباره من در مصاحبه‌های دانشگاه علامه، تماس گرفتند و گفتند: «می‌خواهیم اولین دوره DBA را از طریق انجمن حسابداری برگزار کنیم. دانشجویان را خودمان انتخاب می‌کنیم؛ اگر مایل هستی شما هم بیا». من هم DBA انجمن حسابداری را گذراندم که از ابتدا قرار بود با همکاری دانشگاه میلان برگزار شود، ولی به‌دلیل تحریم‌ها تغییراتی رخ داد و دوره را در محل دانشگاه تهران برگزار کردند و در برخی دروس هم استادان به ایران می‌آمدند و طی دو مرحله دانشجویان به میلان و ژنو اعزام شدند. مدرک DBA انجمن حسابداری در سال 1392 همزمان با ترجمه کتاب 200 سال تحقیقات حسابداری اخذ شد. بعداً انجمن با دانشگاه غدیرحس استانبول توافق کرد که اگر DBA انجمن حسابداری را به ترکیه ببریم و امتحان جامع بگیرند و یک پایان‌نامه ارائه دهیم، می‌توانیم مدرک را بین‌المللی کنیم که این کار هم انجام و مدرک DBA انجمن، در سال 1393 بین‌المللی شد. در سال 1394 نیز در دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز دکتری فایننس خواندم و در سال 1396 امتحان جامع را گذراندم.»
خداکرمی می‌گوید که کتاب 200 سال تحقیقات حسابداری پروفسور متیسیچ یک کتاب بسیار ارزشمند است: «طی چند بار مذاکره و مکاتبه با آقای متیسیچ، بالاخره کتاب را تکمیل کردم، ولی تا سال 1395 به چاپ نرساندم. در سال 1395 می‌دیدم که هر کدام از دوستان من فصل‌های مختلف کتاب را می‌گیرند که جاهای مختلف ارائه دهند؛ پس ماجرا داشت لوث می‌شد. در سال 1395 با وجود اینکه روی ویرایش کتاب وسواس خاصی داشتم، آن را با قدری ویرایش جزئی به چاپ رساندم.»
ورود به گسترش الکترونیک مبین ایران و تلاش برای تأمین مالی
کنسرسیوم توسعه اعتماد مبین در سال 1388 با خرید سهام مخابرات از سازمان خصوصی‌سازی، سهام‌دار مخابرات و همراه اول شد؛ سابقه همکاری در تأمین مالی جهت خرید سهام مخابرات، زمینه‌ساز ورود او به مجموعه مبین شد: «در فاصله سال‌های 1392 تا اوایل 1397 در شرکت مبین بودم و به‌دلیل منع قانونی برای عضویت همزمان در چند جای مختلف از تمام هیئت‌مدیره‌ها خارج شدم و فقط در دو جا عضو هیئت‌مدیره ماندم؛ اولی ریاست هیئت‌مدیره تالیا بود که هفت سال ادامه داشت و دومی هم یک شرکت بین‌المللی بود؛ اپراتور اول عمان به نام عمانتل است. ما یک شرکت به نام عمرانتل در عمان جهت سرمایه‌گذاری‌های مشترک به ثبت رساندیم که اعضای هیئت‌مدیره آن از بین اعضای هیئت‌مدیره اپراتور عمان و اعضای هیئت‌مدیره شرکت مبین تشکیل می‌شد. پنج سال عضو هیئت‌مدیره عمرانتل عمان بودم. در زمان اشتغال در مبین، کتاب فین‌تک و آینده خدمات مالی را که برداشتی از گزارش دیلویت در سال 2015 بود، ترجمه و تألیف و منتشر کردم.»
در مجموعه مبین پیگیری زیادی برای موضوع تأمین مالی و سرمایه‌گذاری انجام می‌شد که رویکردها و برنامه‌هایی شکل گرفت و اقدامات و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام شد که خداکرمی می‌گوید ذکر برخی از آنها خالی از لطف نیست: «یک زمان از لحاظ پدافند غیرعامل این دغدغه در کشور مطرح بود که باید همه جای ایران فیبر نوری کشید؛ طی دهه 80 حجم زیادی از هزینه‌های عمرانی کشور صرف تأمین زیرساخت‌های فیبر نوری شد. وزارت نفت، کنار همه خطوط لوله مخابرات و وزارت راه کنار همه ریل‌های راه‌آهن و کنار بسیاری از جاده‌های کشور فیبر نوری کشیدند؛ شرکت نفت در کنار لوله‌های نفت و گاز و وزارت نیرو بالای همه کابل‌های فشار قوی فیبر نوری کشید؛ نیروی انتظامی، صداوسیما و شهرداری‌ها هر کدام جداگانه برای خودشان فیبر نوری کشیدند، اما آیا از این فیبر نوری‌ها دیتایی منتقل می‌شد؟ نه! تقریباً همه این فیبرهای نوری، فیبر تاریک بودند و دیتایی از آنها عبور نمی‌کرد. حجم زیادی از سرمایه‌گذاری‌های کشور صرف این مسئله شده بود، ولی مورد بهره‌برداری قرار نمی‌گرفت. در این زمینه دو بازیگر دخیل بودند؛ یکی صاحب زیرساخت و یکی صاحب بازار، ولی یک عامل سوم با سرمایه‌گذاری اندک لازم بود که آن دو را به هم برساند. ما در شرکت مبین می‌خواستیم سرمایه‌گذاری اندک را انجام دهیم تا زیرساخت را به بازار متصل سازیم و بدین ترتیب شرکت آریاسل شکل گرفت. در واقع شرکت آریاسل با هدف برقراری ارتباط بین زیرساخت‌های فیبر نوری و بازار تبادل داده شکل گرفت.»
اقتصاد ایران؛ به مثابه یک ظرف ترک‌خورده
خداکرمی در ارتباط با لزوم هم‌افزایی در به‌کارگیری ظرفیت‌های بی‌استفاده و هم‌آفرینی ناشی از مولدسازی دارایی‌های موجود توضیح می‌دهد که در بخش توسعه اقتصادی، باید در الگوبرداری از دنیا دقت کرد و به نیازها و ظرفیت‌های واقعی توجه کرد. به گفته او، اقتصاد ایران به مثابه یک ظرف ترک‌خورده است: «اقتصاد کشورهای پیشرفته مثل ظرفی است که تا لبه پر باشد و برای اینکه در ظرف محتویات بیشتری جا شود، ظرفیت آن را افزایش می‌دهند و به لایه بالای ظرف اضافه می‌کنند، اما ظرف اقتصاد کشور ما یک ظرف ترک‌خورده و سوراخ است. در چنین شرایطی از دنیا الگو می‌گیریم و همه تلاش و زحمت خود را صرف می‌کنیم که یک لایه به لایه بالای ظرف اضافه کنیم و ظرفیت ظرف را افزایش دهیم؛ در حالی که از تمام ظرفیت ظرف استفاده نشده که به لبه برسد.»
خداکرمی توضیح می‌دهد که سازمان‌ها مثل انسان می‌مانند؛ هرچه عمر انسان بالا برود، دانایی او بیشتر می‌شود، اما توانایی او پایین می‌آید و چابکی خود را از دست می‌دهد: «در دنیا برای حفظ چابکی، راهکارهایی دارند؛ سعی دارند جلوی کاهش توانایی را بگیرند. چابکی، جزئی از توانایی است. افزایش دانایی باید با افزایش توانایی همراه باشد. همان ترکی که در ظرف اقتصاد کشور رخ داده، باعث می‌شود که دانایی فردی به دانایی سازمانی تبدیل نشود؛ سازمان‌های یادگیرنده کم هستند و اغلب هر چقدر دانش فردی در آنها رسوب کند، به دانش سازمانی تبدیل نمی‌شود. باید توجه داشته باشیم که توسعه فردی در سازمان‌ها لزوماً به توانمندی سازمان منجر نمی‌شود؛ اگر هم یک سازمان توانمند شکل بگیرد، قوانین و مقررات دست و پایش را می‌بندد تا جایی که کارایی خود را از دست بدهد. در دنیا با مدیریت دانش و به کمک هوش مصنوعی و مکانیسم‌های انتقال دانش، سازمان‌های یادگیرنده را به سمت ارتقای چابکی، دانایی و توانایی به‌طور همزمان می‌برند. نکته کلیدی اینجاست که کاسه سوراخ باعث می‌شود سازمان‌های ما همیشه کف ظرف بنشینند. اما راهکار چیست؟ به نظر می‌رسد باید به جای اینکه فرد را به سازمان بیاوریم باید سازمان را به فرد منتقل کنیم. ما در جهاد نیز همین کار را کردیم؛ پروژه‌ها به شرکت و کارکنان به مالکان تبدیل شدند. امروز انجام چنین کاری در مجموعه‌های بزرگ به‌راحتی قابل انجام نیست. شاید از طریق توکنایز کردن و ارائه سهام ESOP بتوان بخشی از چنین کارهایی را به انجام رساند. شاید بعضی فناوری‌ها و نوآوری‌ها امروز توجیه نداشته باشد، چون فقط سطح بالای کاسه را بالاتر می‌برد؛ ولی زمانی که سوراخ‌های کف ظرف را بپوشانیم، ناگهان به جهش منجر می‌شوند.»
در مبین زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم جهت توسعه سرمایه‌گذاری فراهم شد، بدهی به دولت بابت خرید سهام مخابرات تسویه شد، قراردادهای تأمین مالی میلیارد دلاری با شرکت‌های فایبرهوم، زدتی‌ای، هواوی و سامسونگ با گارانتی شرکتی منعقد شد و دیگر کار چندانی برای انجام باقی نمانده بود و خداکرمی در خرداد 1397 از شرکت مبین خارج شد: «از خرداد تا پایان سال 1397 حدود 9 ماه عضو هیئت‌مدیره شرکت کاغذ سبز خوزستان بودم. طرح احداث کارخانه‌ای که قرار است از باگاس نیشکر، کاغذ چاپ و تحریر تولید کند. فایننس این پروژه از چین بود. در 15 اردیبهشت 1397 من به تیم شرکت پیوستم و ال‌سی در 18 اردیبهشت باز شد. ساعت 21 همان شب آقای ترامپ از برجام خارج شد و تمام برنامه‌های پروژه و فایننس آن به هم خورد؛ پس به‌دنبال روش‌های دیگری برای تأمین مالی رفتیم. دو روش جدید تأمین مالی جایگزین را طی 9 ماه پیگیری کردیم و توانستیم از منابع Oil Package ایران در چین و همچنین از صندوق توسعه ملی مجوزها را بگیریم.»
خداکرمی پس از خروج از مبین، ریاست هیئت‌مدیره شرکت پتروشیمی فجر را به‌صورت غیرموظف پذیرفت و تا خرداد 1401 به مدت چهار سال عهده‌دار مسئولیت مذکور بود.
ورود به گروه داده‌پردازی پارسیان
سوابق کار در حوزه فناوری در کنار تجارب حوزه تأمین مالی، زمینه‌ساز دعوت از خداکرمی به همکاری در گروه داده‌پردازی پارسیان شد: «از اسفند 1397 تابه‌امروز چهار سال و نیم است که در داده‌پردازی هستم؛ عمر انسان با سرعتی باورنکردنی می‌گذرد. گروه داده‌پردازی پارسیان در سال 1394 و بعد از شرکت‌های زیرمجموعه خودش شکل گرفته بود؛ شرکت‌هایی مثل تجارت الکترونیک پارسیان، تاپکیش و کاسپین از قبل وجود داشتند؛ داده‌پردازی پارسیان سپس روی چند استارتاپ هم سرمایه‌گذاری و آنها را تقویت می‌کند. پیش از حضور من در این مجموعه، سرمایه‌گذاری روی چند استارتاپ انجام شده بود که به چند حوزه جدید هم ورود کرده بودیم. شرکت پیدو یکی از این نمونه‌هاست. طی دو سال اخیر هم ساختار داده‌پردازی پارسیان، به تناسب و بنا به شرایط اصلاحاتی داشت. اکوسیستم نوآوری را از سایر بخش‌ها جدا و بودجه مناسبی هم در اختیار آن قرار دادیم. یک استارتاپ استودیو در شرکت تجارت الکترونیک پارسیان داشتیم و جدیداً هم استودیوی تجربه را شکل داده‌ایم. همچنین یک صندوق پژوهش فناوری داریم و چند مجموعه وی‌سی و سکوی تأمین مالی؛ که تمام این مجموعه‌ها را تحت مدیریت واحد قرار دادیم.»
به گفته خداکرمی تمرکز بر نوآوری و فناوری اگر هوشمندانه و در راستای رفع نیازها نباشد، می‌تواند از جهاتی چالش‌آفرین باشد: «انگار که ما همچنان لبه بالایی ظرف را توسعه می‌دهیم و به سوراخ کف ظرف توجه نداریم! در عین حال می‌دانیم که بالاخره بعضی کسب‌وکارهای ما تحت نظارت هستند؛ نه فقط تحت نظارت، بلکه تحت نوع خاصی از رگولیشن هستند که به کسبوکار آنها آسیب می‌زند. مجموعه‌هایی که هزینه و درآمدشان به‌صورت دستوری و حتی خارج از نظام‌های منطقی اداره شود، به درآمد پایدار نمی‌رسند. به‌عنوان مثال اکنون سال‌های سال است که کارمزد پی‌اس‌پی‌ها تغییر نکرده و شیوه دریافت کارمزد آنها نیز مناسب نیست؛ کسی که منفعت می‌برد هزینه را نمی‌پردازد؛ هزینه را یکی می‌دهد و منفعت را یکی دیگر می‌برد؛ بدین ترتیب، کسی که هزینه می‌پردازد، هر روز بهانه‌هایی می‌آورد و مشکلاتی می‌تراشد تا شرایط سخت‌تر شود. او هم که منفعت می‌برد و هزینه نمی‌پردازد، عادت به پرداخت هزینه ندارد و تغییر را نمی‌پذیرد. روزبه‌روز هزینه‌های پی‌اس‌پی‌ها افزایش می‌یابد، ولی درآمد جدیدی ندارند؛ پس باید مسیرهای جدیدی را برای تنوع‌بخشی به پورتفوی شکل داد یا حداقل ریسک‌های پورتفوی را کاهش دهیم.»
مشارکت با رقبا؛ یک استراتژی تعالی‌بخش
طی چند سال گذشته، بانک پارسیان چندین مشارکت و همکاری با رقبای خود داشته است. خداکرمی توضیح می‌دهد که تمام بانک‌ها و مجموعه‌های بزرگ سعی یا حداقل در نظر دارند رقبای خود را به رفقا و شرکا تبدیل کنند، ولی در عمل چنین موفقیتی به‌سختی به دست می‌آید: «شاید بتوان سپندار و ققنوس را دو نمونه موفق و مؤثر از این مشارکت‌ها دانست. با شکل‌گیری این دو، تابو شکسته شد. بخش عمده این تابوشکنی را مدیریت بانک پارسیان انجام داد. بعداً سنباد و فرادیس و سایر نمونه‌ها نیز یکی‌یکی ظاهر شدند. اگر بعضی از همکاری‌ها ناموفق باشد، می‌تواند کل تفکر را زیر سؤال ببرد. ما سعی کرده‌ایم حتی اگر در بعضی جاها منافعی را از دست می‌دهیم، از آنها چشم‌پوشی کنیم تا نگاه مشارکتی ضربه نخورد و به‌طور کلی آینده خوبی برای این‌گونه مشارکت‌ها متصور هستیم.»
رئیس هیئت‌مدیره شرکت تجارت الکترونیک پارسیان و عضو هیئت‌مدیره گروه داده‌پردازی پارسیان، مشارکت با رقبا را یک استراتژی تعالی‌بخش تلقی می‌کند: «این کار بسیار مفید است؛ حتی اگر در کوتاه‌مدت انتفاعی حاصل نشود، زیرا همواره مشکل فاصله انتظارات وجود دارد، توقع و انتظارات همه با هم یکی نیست، سلایق یکسان ندارند و این امر کاملاً طبیعی است. تا وقتی شراکت را یاد بگیریم و پخته شویم، قدری زمان لازم است، ولی تا الان هم خوب جلو رفته‌ایم، فرهنگ‌سازی در حال شکل‌گیری است و اتفاق می‌افتد و همین می‌تواند یک نقطه‌عطف مهم باشد.»
رئیس هیئت‌مدیره شرکت تجارت الکترونیک پارسیان، در دوران کرونا تدریس در دانشگاه را به‌مرور از برنامه کاری خود حذف کرد و فعالیت در نظام صنفی رایانه‌ای به‌عنوان رئیس کمیسیون سرمایه‌گذاری و تأمین مالی، حضور در صندوق تثبیت بازار سرمایه به‌عنوان عضو هیئت عامل و همکاری با شهرداری تهران به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره هلدینگ اقتصادی شهرداری را جایگزین تدریس در دانشگاه کرده است.
چالش تأمین مالی در شرایط بی‌ثباتی
خداکرمی سپس درباره مهم‌ترین چالشی که هلدینگ داده‌پردازی پارسیان با آن روبه‌رو است، صحبت می‌کند و این چالش را همان چالشی می‌داند که اقتصاد کشور نیز با آن مواجه است و آن هم مشکل تأمین مالی در شرایط بی‌ثباتی است: «اگر شرایط باثبات باشد، شاید با وجود فقدان نقدینگی و منابع بتوانیم برنامه‌ریزی و تأمین مالی انجام دهیم، ولی در زمان بی‌ثباتی، تأمین مالی به‌مراتب سخت‌تر می‌شود. شاه‌کلید مشکلات اقتصادی کشور را مشکل تأمین مالی می‌دانم. بانک پارسیان و تمام اعضای مجموعه ما برای رفع این دغدغه‌ها تلاش می‌کنند. ما از طریق ایجاد کنسرسیوم و روش‌های مشارکت خاص به‌دنبال استفاده از منابع بیرونی و کرادفاندینگ می‌رویم. در حال حاضر کرادفاندینگ در کشور ما با ارقام جزئی اتفاق می‌افتد، ولی می‌تواند بسیار فراتر رفته و جایگاه خود را پیدا کند. در نتیجه در شرایط عدم ثبات، چالش‌های جانبی نیز کار ما را سخت‌تر می‌کند.»
هر بحران، فرصتی برای ظهور بازیگرانی با نگاه متفاوت
خداکرمی توضیح می‌دهد که سال 1401 با توجه به افزایش تصاعدی نرخ ارز یک پیچ تند در اقتصاد ایران به حساب می‌آید. در این پیچ، همه سعی کردند پای خود را از روی ترمز بردارند تا دچار چالش نشوند، اما گروه داده‌پردازی پارسیان این پیچ را فرصتی برای عبور از بعضی شرایط خاص دانست و درست زمانی که همه ترمز گرفتند، این هلدینگ از سرعت خود کم نکرد: «ما امسال رویکرد توسعه داشتیم. بودجه اکوسیستم نوآوری را که سال 1400 مبلغ 45 میلیارد تومان بود، در سال 1401 به 600 میلیارد تومان رساندیم و در اکوسیستم نوآوری کشور سرمایه‌گذاری مستقیم انجام دادیم و برای سال بعد هم تعهداتی را پذیرفتیم. امسال باید ضمن ایفای تعهدات، حدود 1000 میلیارد تومان دیگر نیز سرمایه‌گذاری مستقیم در اکوسیستم انجام دهیم؛ بنابراین تأمین مالی و به‌کارگیری روش‌ها و ابزارهای مناسب و نوین در این سال بسیار مهم است. امیدواریم در 1402 به دستاوردهای قابل توجهی برسیم.»
در بحران‌های اقتصادی سال‌های 2008 و 2012 تمام خودروسازان شروع به کاهش نیروهای خود کردند، ولی هیوندای، تمرکز را بر ارتقای کیفیت گذاشت تا خود را از سطح خودروهای درجه 3 به درجه 2 و بعد هم به درجه 1 برساند. عضو هیئت‌مدیره هلدینگ داده‌پردازی پارسیان با بیان این موضوع می‌گوید: «درباره میزان موفقیت آنها قضاوت نمی‌کنم، ولی دیدگاه تحسین‌برانگیزی است. تجربه نشان داده که بعد از هر بحران اقتصادی در دنیا، چند مجموعه بزرگ شکل گرفته‌اند که قبلاً وجود نداشتند؛ در هر بحران عده‌ای زمین می‌خورند و مجموعه‌های جدید شکل می‌گیرند. بحران‌ها همان‌قدر که تهدید اساسی به‌شمار می‌روند، فرصتی برای ظهور بازیگرانی با نگاه متفاوت را فراهم می‌آورند. برنامه سال آینده ما این است که با دگردیسی و عبور از بحران‌ها، یک بازیگر کلیدی و اثرگذار در حوزه‌های نوآورانه و فناوری‌های مالی و صنعت بانکی ظهور کند. گروه داده‌پردازی پارسیان باید نسبت به گذشته خودش متفاوت باشد؛ ضمن احترام به همه رقبا، خودمان را با دیگران مقایسه نمی‌کنیم؛ باید از خودمان سبقت بگیریم تا دیگران را نیز جا بگذاریم. ما دارای برند معتبری هستیم که یک سرمایه مهم به حساب می‌آید و می‌تواند به ممر انتفاع مالی در آینده تبدیل شود. می‌خواهیم به یکی از بازیگران اصلی اکوسیستم نوآوری کشور برای پشتیبانی از مجموعه‌های نوآور تبدیل شویم.»
نظر دهید